胖东来也没有奇迹

学习胖东来最关键的一步，很可能是关店。（图/新华社）

把胖东来当作榜样的永辉超市，曾经也是前者的老师。

早年于东来去福州进货，永辉创始人张松轩兄弟俩带于东来参观门店，毫无保留地分享生鲜供应链的整套流程——那是永辉赖以生存的身家性命。

2022年一次讲课，于东来感慨当年峥嵘岁月：“你看，原来永辉多好[1]。”

时期，永辉的门店数量是胖东来的75倍。命运用又一个十年将两者的身份对调，时过境迁，胖东来飞升零售教父，永辉成了教父的门徒，步步高、中百等商超上市公司，都在改造名单上老实排队。

2023年，13家A股上市商超里半数出现亏损，胖东来却活得异常潇洒，不仅毛利率与坪效都高于行业平均水平[2]，按照于东来的说法，2023年原计划挣2000万，没想到最后挣了1.4个亿。

胖东来是一本被零售行业长时间忽略，短时间翻烂的教材，但它的内核其实不复杂， 只是反常识：

一不靠低价，二不做巨头，三不要增长。

不靠低价

更先尝到甜头的是头戴ST帽子的步步高，梅溪湖店调改三天后，日均客流与销售额就分别比改造前翻了6.5倍和6.7倍[3]。永辉的改造效果同样惊人，调改首店恢复营业当天，单日销售额大涨13.9倍。

类似Costco死守毛利率不高于14%的祖训，山姆净利率只有普通零售商的一半[4]，于东来同样信奉同一套理念：“高毛利的商品会让企业更快走向灭亡[1]。”

知名Costco研究爱好者侯毅就曾满头问号地发现，Costco的商品售价比盒马进价还便宜，盒马一小瓶胡椒粉十几元，同样的价格在Costco能买到四倍的量[5]。

但胖东来和Costco的相似之处不是便宜，而是开店思路。

沃尔玛在美国有4600多家门店，Costco只有600家左右。与之对应，沃尔玛的逻辑是用高密度的门店尽可能“覆盖”消费者，Costco则是用尽可能少的门店“吸引”消费者。前者看重整体的收入规模，后者着眼单店的效率提升。

Costco的吸引力很大程度来自纯粹的低价，即精简的SKU，占收入比重30%的自营品牌，以及80%自持物业换来的仅占营收0.15%的房租成本（一般超市在2-3%）[6]。

胖东来的竞争力却并非更低的价格。2018年，永辉在许昌开店，花了一百多万模仿胖东来的装修风格，商品定价也比胖东来便宜20%-30%，试图用低价争夺胖东来的市场份额，但一直都在亏损。

论商品SKU，胖东来也远远谈不上“精简”。除了传统意义上的超市品类，胖东来的经营半径还覆盖了茶叶烟酒、金饰甚至药品，几乎承包了许昌人民所有的日常需求。

胖东来的商品品类胜在“丰富而不泛滥”。举例来说，胖东来有十几种可乐，包括并不限于草莓味可乐、奥利奥联名可乐、漫威联名可乐、齐藤蓝色可乐，以及许昌特产“银梅可乐”。

传统卖场的货架寸土寸金，只会留给少数最畅销的、进场费更高的品牌；电商自诩无限货架，淘宝上倒是有上百种可乐，但消费者不会主动搜索自己没听说过的商品。

胖东来的选品和组货逻辑介于两者之间：既能在满足日常刚需的基础上丰富选择，又不因过分庞杂的数量而降低匹配效率。

这也让胖东来可以像Costco一样，让消费者为了“逛超市”而来：2013年，胖东来新乡店曾因房租涨价关店，2016年重新开业时，当地交警倾巢而出应对人山人海，开业仅一小时就因人实在太多暂停营业。

同时，面对电商浪潮，于东来是为数不多选择“打不过就跑”的企业家，早在2012年就开始有序撤退[7]：

一是关闭所有的小型超市分店。这类小店主营日用百货，是电商降维打击线下零售的重灾区。

二是彻底撤出电器等重灾区业务。除了电商的冲击，按照于东来的思路，以胖东来的服务标准维系庞大的售后系统，会带来难以承受的运营成本。后来的事实证明，电商几乎摧毁了实体家电行业。

在门店越来越少之后，胖东来反而可以用两倍于同行的单店投资，换来数倍于同行的单店销售额。胖东来的销售额是永辉的17%，但门店数量只有永辉的1%。

学习胖东来最关键的一步，很可能是关店。

不做巨头

作为调改班的学生之一，河北惠友集团改造的步是关掉六家门店，其他产业全部关停并转，董事长张健复盘总结：

“我跟哥（于东来）2005年开始认识，很早的时候，哥就教我们要舍得，不要一味扩大规模，要舍得给员工涨钱。但是跟大多数企业一样，没有听东来哥的话，一路狂奔，甚至多元化发展[8]。”

面对虚心求教的同行，于东来直言不讳地劝人关店：调整是非常简单的，难的是经营改善后，“控制不住自己，要面子，又要发展[1]”。

胖东来从来不是一家大公司，按照天使城超市店长刘改敏的口径，2023年胖东来年销售额约为107亿元（于东来口径146亿），其中超市贡献了46亿元[9]。这个数字不仅远低于中百、永辉等学生，甚至不如盒马。

零售业的确需要借助规模压缩采购成本，但规模本身也意味着管理成本的上涨。

在供应链管理这门课上，永辉反倒是胖东来的老师。通过在上游采购环节合资入股供应商，在中游运输转存环节自建物流配送中心，配合下游分类销售，把生鲜卖得比菜场还便宜。

但永辉的门店规模很可能会稀释流程的严谨性，围绕许昌和新乡的门店建设供应链，和在全国建设供应链体系，是两件完全不同的事。同时，超市是一门微利生意，风险敞口也与自身规模成正相关。

管理13家门店可能只需要一张飞书表格，管理1300家门店，需要面对密集的绩效会议、复杂的公司山头和不断推敲反复的利益分配机制。开公司不是玩P社游戏，你收到的信息未必是真实的。

胖东来独特的地方，是基于小规模的高度精细化管理能力。

社交媒体上，有关胖东来的传说数不胜数：水产滤水称重，西瓜配备勺子，购物篮45度角倾斜摆放，榴莲可以开到满意为止，养殖缸里的鱼都难逃军事化管理。

一份网传《员工管理手册》显示，胖东来将扣分项分为20大类、总计接近3万字；另一个常